姚幼卿刚上任面对的就是背水一战，1990年4月，他接手原四针厂，首先做的是跑市场。他凭着原来针织总厂在北京针织品外贸公司的老关系，接了第一笔50万元的外贸任务，靠借钱借设备完成了第一张订单。
“老三”精神，在他眼里就是不怕苦的代名词，他以此命名企业，铭记的同时激励自我、超越自我。经久不衰的创业精神与创新激情是其成功的法宝。
2008-2010年，老三集团的效益提升到前17年总和的1.5倍。姚幼卿说：“无论是科技创新还是品牌建设，都是一个系统的工程，都是由企业、社会等要素优化组合而成的，并且通过管理来实现。”
姚幼卿 常州老三集团有限公司董事长
姚幼卿：撑杆跳的战略家
经济大势低迷，江苏老三集团却“风景独好”——不裁员、不减薪，在2008、2009年国际、国内重重困难和巨大压力下，全年完成销售收入18.1亿元，创汇近1亿美元，实现利润8300万元，创建厂18年之最，在常州高耗能企业中首批通过能源审计。
无独有偶，在1997年亚洲金融危机爆发后，老三集团的销售收入也连续三年保持50%以上的增长，从1997年的2.5亿元，跃升到2000年的突破10亿元大关，3年净增3倍。
两次危机实现两次“撑杆跳”，江苏老三集团的法宝在哪里？
不断做“减”法
把生产环节中的织造、成衣缝纫等业务，采取“租赁厂房、买断设备、提供订单、借贷资金”的方式，分成20多个独立经营单位，转让给企业中层干部。老三集团的这一做法，不仅有效整合了企业资源，提高了设备利用率，节省了管理费用，还让30多位企业中层干部成为“实体老板”。
“做企业如同长途跋涉，越背越轻才能走得远。”老三集团董事长姚幼卿说。企业发展惟有主动求变，不断进行深层次革新，才能保持活力。
在常州市企业中，老三集团最早实行工资分配和用工制度改革，在创业之初连续4年产销翻番；最早完成企业改制，让企业放开手脚专注经营；最早探索“剥离”经营，把企业的需求通过市场价格进行购买。
始终快半拍
老三集团的决策管理层有一个习惯，每天浏览国内外政治、经济和科技要闻，时刻关注股市、汇市动态。用他们的话说：只有了解走势，分析和把握规律，才能“决胜千里”。
作为产品100%出口企业，“老三”很早就在研究汇率走势。2007年3月份，企业预见到人民币加速升值的可能，果断投下1.2亿美元的两年期汇率锁定。就在绝大多数出口企业因人民币升值而赔本生产、不接订单时，“老三”由于有效规避了汇率风险，保全了利润空间。仅这一次的锁定汇率，就避免了6000万元的损失。
一系列超前的研判和行动，使企业在宏观趋紧时游刃有余。面对国内服装品牌市场已经开始洗牌、内销市场发展空间日益显现的新局面，老三集团以变应变、由外转内，逐步从外贸加工走向品牌经营之路，开拓国内市场，在澳洲公司除贴牌生产外，以自创品牌打入了市场，近两年来先后投入近2000万元专门成立了运作“玮尼维希”品牌的江苏玮尼维希服饰有限公司和香港玮尼维希国际集团有限公司，注册了“玮尼维希”和“卿亲”商标。
逆势攻投入
经济危机往往是政策宽松、扶持有力的时候，也是低成本扩张、跨越式发展的时候，“老三”的逆向思维，拉开了与竞争者的距离。
在1997年亚洲金融危机中，别的企业收缩战线、退出观望，“老三”却投入5000余万元用于厂房建设、设备更新和技术改造，迅速提升品种、质量和产能，产销三年翻两番；当前的危机，老三集团又一次加快步伐，今年将投入近亿元新建厂房、更新设备、收购常新纺织65%的股权。
做强主业的同时，“老三”同时挺进新领域，日前注资8000万元成立担保公司，专门为中小企业融资搭建桥梁、疏通渠道。
创新全方位
只有夕阳企业，没有夕阳产业。近年来，“老三”通过全方位创新，实现了从品质到品牌的跨越，增强了抵御危机的能力。
变来变去，不叫创新；没有方向，不叫进步。近年来，“老三”每年投入巨资，滚动进行设备更新和技术升级。同时与南京大学、江苏环科院、江苏工学院等合作，去年就获得全国印染行业科技进步成果三等奖，并获国家专利一项。
面对当前服装市场重新洗牌、内需加快升温，“老三”果断投入2000多万元，推广“玮尼维希”、“卿亲”等品牌，目前专卖店已有20多家，年内计划达50家以上，实现由贴牌经营向自主品牌的转变与跨越。
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